4 stellingen rond strategische opleidingsplanning herbekeken

Bij het opstellen van mijn portfolio stootte ik op een artikel dat in 1994 in de krant verscheen naar aanleiding van mijn thesis: ‘De Poolstermethode: samen naar verantwoorde vorming zoeken’. Ik ben het artikel opnieuw gaan lezen (om te kijken of ik het nog eens ben met mezelf!) en er zijn 4 stellingen rond strategische opleidingsplanning die ik eruit haalde om eens tegen het licht van 2019 te houden. Ik geef je over elke stelling graag mijn mening en hoe ik daar in de praktijk mee omga om tot een integraal strategisch ontwikkelingsplan voor medewerkers te komen.

1. Opleiding maakt integraal deel uit van een volwaardige HR-strategie en moet focussen op de lange termijn.

Dit klopt m.i. meer dan ooit. Gezien alle gaande evoluties – binnen de organisatie zelf, op de arbeidsmarkt en in de maatschappij op zich – en de veranderingen die dit met zich meebrengt voor een organisatie en haar medewerkers, is het de taak van het management ervoor te zorgen dat de organisatie én haar menselijk kapitaal futureproof is. 

Een HR-strategie is daarom ook geen statisch gegeven, maar evolueert mee met de strategie en de focus van het bedrijf. Met HR als business partner worden er in casu opleidingen voorzien die het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen mogelijk maken. Dit kan gaan over vakbekwaamheden maar ook over verwachte competenties die wijzigen doorheen de tijd. Denk maar aan de competentie ‘veranderingsbereidheid’ of aan ‘digital fitness’ die we tegenwoordig van velen verwachten. We kunnen als organisatie niet verwachten dat iedereen zomaar mee evolueert en moeten het als HR-business partner als onze rol zien om samen met het management de vinger te leggen op deze toekomstige verwachtingen en om onze medewerkers daarin te begeleiden. 

Dit geldt trouwens niet enkel voor de medewerkers die er al zijn, maar ook voor toekomstige medewerkers. Integraal beleid betekent dan ook dat we vanaf het moment van werving van potentiële kandidaten weten naar welke toekomstgerichte competenties we op zoek zijn, dat we onze functiebeschrijvingen in dit kader actualiseren en aangepaste inwerkplannen voorzien, dat we in onze feedbackgesprekken over de juiste dingen praten en vooruitkijken, dat onze stijl van leidinggeven onze medewerkers vooruithelpt, dat dit allemaal klopt met de waarden die we vooropstellen, …

Wanneer ik, samen met de leidinggevenden, de opleidingsbehoeften voor hun team bespreek is één van de vragen steevast: voor welke veranderingen staan we? Zijn er maatschappelijke tendensen die een invloed hebben op het functioneren van de medewerker? Wat wijzigt er in de markt, op korte en langere termijn, hoe spelen we hierop in en wat betekent dit voor de medewerkers? Zijn er wettelijke zaken die wijzigen en die effect hebben op onze manier van werken? Welke rol speelt de concrete medewerker in het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en wat heeft hij of zij nodig om dit goed te kunnen doen? Niet altijd makkelijk om te beantwoorden, maar wel noodzakelijk om goed over na te denken en mee om te gaan. Neem er dan ook de tijd voor die nodig is om dit goed te doen! Maak daarom tijdig een afspraak met je gesprekspartner en geef hem of haar alvast een aantal vragen mee ter voorbereiding en de nodige tijd om hier al eens over na te denken. Het maakt jullie gesprek een stuk efficiënter!

2. We moeten opleidingsplannen op een open en constructieve manier aanpakken en alle niveaus in de organisatie hierbij betrekken.

Check. We gaan toch niemand naar een opleiding sturen waar hij of zij zelf niet het nut van inziet? De Return on Investment zal niet hoog zijn. In plaats daarvan blijf ik erachter staan om via dialoog na te gaan welke behoeften de medewerker zelf ziet, waarom opleiding daaraan beantwoordt en welke meerwaarde dit biedt. Volgens mij is het klassieke functioneringsgesprek of tegenwoordig het feedbackgesprek of zelfs elk moment waarop er met de medewerker gepraat wordt een kans hiervoor. Het is kwestie van signalen op te pikken, hierop door te vragen of gewoonweg de vraag te stellen naar opleidingsbehoeften. Doel moet zijn de effectieve behoefte te ontdekken en deze te begrijpen. En alhoewel HR zich voornamelijk zal richten tot de leidinggevenden, is het de opdracht van die laatste om goed vinger aan de pols te houden om vervolgens de juiste input aan HR te geven. 

Het kunnen of mogen volgen van opleidingen is vaak een motivator voor medewerkers. De tijd nemen om hierover met elkaar van gedachten te wisselen, elkaars drijfveren hierin te leren kennen en eerlijk je visie te geven, maakt dat het beleid en beslissingen hieromtrent beter begrepen worden en medewerkers meer draagvlak gaan geven hieraan. Voor HR betekent dat vanzelfsprekend dat het gevoerde opleidingsbeleid ook helder gecommuniceerd moet worden binnen de organisatie en dat iedereen dit begrijpt. Zelf heb ik al ondervonden dat wanneer men dit beleid niet kent, men ook denkt dat er niet is en ‘men maar wat doet’. Gevolg is een erg ad-hoc aanpak die vaak ver van strategisch is. Mensen weten graag waar ze aan toe zijn, beleid delen is de boodschap.

Ik zie het als een belangrijke rol van de leidinggevende gesprekken met de individuele medewerker te voeren. Bovendien bekijkt hij ook de teambehoefte: zijn er zaken die terugkomen en dus breder aangepakt moeten worden? Welke zaken overstijgen het individuele en zie ik als noodzakelijk om met het team vooruit te komen? Als HR-business partner vind ik het belangrijk om hierin partner te zijn. Samen met de leidinggevende overloop ik telkens elke medewerker apart om de juiste vraag te kennen en samen een eventuele teambehoefte te formuleren. Vervolgens doe ik deze oefening voor de gehele organisatie, in afstemming met het hogere management. Op die manier kom ik tot een volledig, integraal plan dat de doelstellingen van organisatie, team en individu ondersteunt. 

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er zomaar op elke vraag ingegaan kan worden. Enerzijds zijn er budgettaire beperkingen en moeten er prioriteiten bepaald worden, anderzijds zal de opleiding toch ook moeten bijdragen aan het succes van de organisatie. Het bepalen van die prioriteiten doe ik ook samen met de leidinggevende door goed te focussen op het waarom van de opleiding. Wat is het gevolg als deze opleiding niet kan doorgaan? Op die manier bereid je het gesprek met het hoger management voor en kan je de echt belangrijke of noodzakelijke zaken ook weerhouden. Vallen bepaalde opleidingsvragen af, dan is het op onze beurt belangrijk om aan de medewerker uit te leggen waarom dat zo is. Ook dat is transparantie. We krijgen maar draagvlak als we elkaar begrijpen. 

3. Opleidingsplanning veronderstelt een communicatiecultuur en een draagvlak vanuit de leiding.

Natuurlijk. Dit ligt volledig in de lijn van het vorige punt. Mensen moeten met elkaar praten om te weten wat er ècht leeft bij de ander. Vooral de juiste beweegreden, de motivatie, het waarom van een vraag geeft je veel informatie. En dit veronderstelt een cultuur van communicatie, maar ook van vertrouwen. 

Een communicatiecultuur komt er niet door af en toe met elkaar te praten, omdat het ‘het moment van het jaar’ is: er moeten doelstellingen bepaald worden, het is tijd voor een functioneringsgesprek of de beoordelingstijd komt er weer aan. Communicatie is een voortdurend tweerichtingsverkeer waarbij men elkaar steeds beter leert kennen, weet wat er speelt bij de ander, hierop doorvraagt en zaken ook voldoende diepgaand bespreekt. Telkens wanneer het nodig is of de situatie daarom vraagt. En dan belanden we al snel bij een stijl van communicatie die hierop aangepast dient te zijn. Een open en toegankelijke leidinggevende die zijn mensen begrijpt en hen helpt sterker te worden, die helpt zijn medewerkers tot inzichten te komen waardoor ze beter functioneren. Een coach als je wil, iemand die men vertrouwt en waarmee men kan praten. 

Maar dat vertrouwen moet er niet alleen zijn vanuit de rechtstreekse leiding. Draagvlak vanuit de leiding betekent voor mij dat men op het hoogste niveau opleiding belangrijk vindt en dat men voldoende tijd en geld vrijmaakt om mensen die dingen te laten leren die de organisatie dienen of hen zelf beter maken. Dit betekent niet dat men altijd met de gekozen opleiding akkoord moet zijn, wel dat men het vertrouwen moet hebben dat het goed komt. Uiteraard is het wel goed om de opleidingsinvesteringen te monitoren en te evalueren zodat er waar nodig bijgestuurd kan worden. 

Hier knelt het schoentje vaak. De return on investment is namelijk niet altijd makkelijk aan te tonen. In de praktijk van elke dag wordt er vaak niet teruggekoppeld over gevolgde opleidingen, over wat men geleerd heeft en hoe men dit wil toepassen in de praktijk. Toch zou het goed zijn als leidinggevende in je regelmatige feedbackgesprekken hiernaar te vragen bij je medewerkers. Zo weet je wat hij of zij geleerd heeft en kunnen jullie samen, of bij uitbreiding de hele dienst, bekijken hoe jullie daar mee omgaan. Het vermijdt dat het geleerde in de la verdwijnt om niet meer tevoorschijn te komen…

Men moet geloven dat je oprecht interesse toont, luistert en wil begrijpen. Men moet geloven dat je met de informatie die je krijgt op de juiste manier omgaat en er daadwerkelijk iets mee doet. Geef medewerkers daarom jouw kijk op de zaken en hou hen op de hoogte. En als je overtuigd bent van het nut van hun vraag, ga hier dan ook voor. Echt draagvlak kenmerkt zich voor mij door het geven van vertrouwen, i.c. in het feit dat mensen vanuit goede intenties met hun opleidingsmogelijkheden aan de slag gaan. 

Niet alle leidinggevenden gaan hier even makkelijk mee om. Als HR Business Partner vind ik het dan mijn rol om hen hierin te coachen, deze gesprekken met hen voor te bereiden, na te bespreken, hen hierin sterker te maken. Om ervoor te zorgen dat dit onderwerp ook effectief op tafel komt in de gesprekken met medewerkers, maakte ik dit een vast onderdeel van de feedbackcyclus: zijn de afgesproken opleidingsinspanningen geleverd, welk effect had dit, zijn er nog bijkomende zaken nodig en welke afspraken maken we opnieuw hierover. Op die manier worden afspraken die men maakt steeds hernomen, opnieuw besproken en niet vergeten en worden ze de rode draad doorheen gesprekken met medewerkers.

4. Opleiding dient in de eerste plaats voor het oplossen van tekortkomingen en minder om individueel hogerop te komen.

Goh, ja, ik denk dat dat vroeger vaak zo was. En ik heb me er in het begin van mijn carrière ook zelf aan bezondigd. We stuurden medewerkers regelmatig naar opleidingen omdat men iets niet goed genoeg deed en dus maar moest leren hoe het wel moest. Maar nu zie ik dit anders. Zaken die je niet kent, kan je natuurlijk leren, maar de vraag is maar of je ooit goed wordt in zaken die je niet liggen. Persoonlijk zijn cijfertjes bijvoorbeeld niet mijn sterkste kant en je mag me nog zoveel opleidingen rond loonberekening laten volgen, ik zal er nooit echt goed in worden. Ik heb liever dat ik de dingen die ik wel goed kan en ook graag doe, verder mag verfijnen zodat ik er nog beter in word. 

Dit geldt voor vakbekwaamheden maar ook voor competenties in het algemeen. In het verleden was het vaak zo dat de beste technicus doorstroomde tot leidinggevende en dan plots niet functioneerde zoals we dat hadden verwacht. Je kan hem dan allerlei opleidingen laten volgen en ja, hij zal hier zeker wijzer van worden, maar zit het er niet in, dan komt het er ook niet uit.

 Omgekeerd ben ik ervan overtuigd dat we ook veel potentieel van medewerkers onbenut laten ‘omdat ze zo goed zijn in hun job’. Leidinggevenden willen hen vaak niet verliezen en staan daardoor, vaak onbewust, hun persoonlijke ontwikkeling in de weg. Ik meen dat, als we hier positieve aandacht aan besteden, we onze medewerkers nog beter kunnen inzetten in onze organisatie. 

Dat heb ik gemerkt toen we, in het kader van een nakende fusie, plaatsingsgesprekken hielden met medewerkers zodat we zicht kregen op hoe zij hun toekomst zagen. Bij de opleidingsvraag gaf nauwelijks iemand aan dat ze hun zwakten wilden verbeteren. Wel hoorden we vaak dat men nieuwe opportuniteiten zag, mits eventuele opleiding of door talenten die men had op een bepaalde manier in te zetten in de organisatie. Vaak ging het daarbij om dingen die we niet wisten of vermoedden maar die wel zinvol konden zijn. Het bewijst ook dat mensen meedenken met de organisatie en geeft hun betrokkenheid aan. Waarom zouden wij onze blik niet opentrekken en daarin investeren?  

En neen, het is niet altijd mogelijk hierin volledig mee te gaan, maar dan geldt weer dat je hier best op een open en constructieve manier over babbelt en kijkt wat wèl mogelijk is.

Het zicht krijgen op wat mensen toekomstgericht willen, en hen hierin ondersteunen, is voor mij een belangrijke factor om de intrinsieke motivatie van medewerkers hoog te houden. Op regelmatige tijdstippen hierbij stil staan, is in die zin geen overbodige luxe. Trek het in je gesprekken dus breder dan de ‘standaard’ opleidingen, maar besteed ook aandacht aan de ambitie van je medewerker, aan wat hij graag doet of goed kan, en durf hierbij buiten het dagelijkse te kijken. Onderzoek hoe je de talenten van je mensen, binnen de mogelijkheden van het bedrijf, kan inzetten.

En ja, misschien geraak je hen kwijt doordat ze elders sneller hogerop komen of een mooier voorstel krijgen. Maar vaak kweek je op de manier een ambassadeur voor jouw organisatie en kan die persoon voor jou een enorme meerwaarde betekenen. En daarom loont investeren in de persoonlijke ontwikkeling – breder dus dan pure opleiding – van medewerkers. 

Ben je het met me eens? Fijn! Ben je het niet eens, dan hoor ik graag jouw idee. Ook ervaringsuitwisseling zie ik als ‘opleiding’ en kansen om me persoonlijk verder te ontwikkelen!
Hilde

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published.